Quali competenze digitali sono necessarie

Partiamo da 3 fatti inconfutabili (2 abbastanza noti, uno un po’ meno):

1. ogni azienda deve considerare l’ambito Digital, qualsiasi sia il suo business;
2. il Digital continua a cambiare le nostre abitudini: il marketing, le vendite e la stessa produzione (di prodotti o servizi) sono cambiati notevolmente rispetto a qualche anno fa. Anche il modo di gestire il business aziendale è necessariamente cambiato;
3. le competenze Digital sono ancora scarsamente diffuse, lo testimonia chiaramente il grafico riportato qui sotto tratto da una ricerca della Commissione Europea che ci pone in 27esima posizione su 31 paesi Europei censiti (vedi grafico).

Ok, siamo indietro in tutte queste classifiche, ma fortunatamente siamo in cima nelle classifiche di adozione del digital (è un po’ il gatto che si morde la coda).

Penso però sia opportuno chiarire di quali competenze digitali stiamo parlando.

Qui ci viene in aiuto una ricerca pubblicata dall’Osservatorio del Polimi, la quale traccia un profilo di competenze fatto di hard-skills e soft-skills, il tutto armonizzato con la strategia aziendale.

In pratica le Digital-Skills hanno un range di applicabilità molto ampio:

• Business Strategy
• Competenze nello specifico mercato di riferimento
• Analytics
• Mobile
• Comunicazione
• Marketing
• Creatività
• IT & Integrazione
• Infrastruttura & Sicurezza.

Da come interpreto questi dati, all’avvio di un qualsiasi nuovo progetto di cambiamento (digitale e non) dovrò necessariamente:

1. considerare l’ambito Digital, visto che può impattare in tutte le funzioni aziendali coinvolte, nonché nella strategia aziendale;
2. acquisire delle competenze dall’esterno, visto che difficilmente avrò tutte le competenze necessarie per definire e realizzare il progetto.

È davvero sempre così? Oppure ci sono degli ambiti dove questo ragionamento non si applica?

Prendiamo il caso dell’ambito metalmeccanico, tipico del nostro tessuto industriale.

Effettivamente anche il Polimi ci dice che il Digital impatta meno nel cuore di questo settore, fatto prevalentemente di Vendite, Operation, R&D e Finance.

Però… c’è un però e vorrei fare un esempio.

Giorni fa parlavo con un imprenditore che da poco ha ri-avviato la società. La precedente realizzava grossi impianti (del valore di qualche milione di Euro) e li ha distribuiti in giro per il mondo. Oggi invece la nuova società offre i soli servizi di assistenza e manutenzione sugli impianti installati.

In questo momento la sua prima necessità è riprendere i contatti con i clienti esistenti ed organizzare la nuova rete di assistenza in ogni paese.

La sua idea era di offrire un servizio decentralizzato, in loco direttamente nel paese del cliente. Il modello era perfettamente in linea con il modello di business precedente.

L’idea iniziale era la solita: “Devo rifare il sito web”. Ma in breve il discorso si è spostato su modelli alternativi all’assistenza decentralizzata.

Utilizzando soluzioni esistenti (es. videoconferenza) si potrebbe costruire un virtual-assistant centralizzato in Italia, così da avere da subito un rapporto diretto con il cliente, mantenendo il controllo completo di ogni problematica e della fase di diagnosi.

È stato chiaro da subito che si poteva creare un modello di partenza più snello, meno oneroso e con un time-to-market brevissimo rispetto al precedente.

In questo caso l’imprenditore di che tipo di competenza necessita? Solo di un fornitore di una soluzione o anche di qualcosa di più legato alla strategia aziendale?

In questo momento storico quindi, è probabilmente necessario ripensare i nostri modelli di proposta di valore ai clienti.

Ma ritengo che dobbiamo essere prima di tutto noi agenzie digitali a ripensare il nostro modello, non più offrendo soltanto delle soluzioni pronte, ma soprattutto offrendo dei percorsi di “accompagnamento digitale” alle aziende tradizionali, che vogliono idee e progetti per iniziare a valutare nuovi modelli di creazione di valore per i propri clienti.